智慧树基于创新的创业教程考试答案

创业初期如何生成业务

1. 做减法而不是做加法

创业初期，最好做减法，而不是做加法。

在创业后期，公司为了覆盖更多的增量市场，吸引更多的客户，面对激烈的竞争等等，不可避免的需要做加法。那为什么在创业的早期要做减法，而不是直接做加法呢？主要原因有四：

（1）能力和资源的限制

在创业早期，面对自己有限的能力和资源，只有做减法，你想要把握的商业机会才能成为你真正能够驾驭的机会。如果一开始就做了很大的加法，往很多方向上努力，那么，每一个方向都需要消耗你的资源，而你没有足够的资源去消耗，就会反过来被机会所消耗，最终什么也做不成。

（2）聚焦用户感知

当你的产品或服务足够简单时，用户对你的感知也就更加聚焦。如果一开始太过复杂，用户心中关于你的标签就会特别复杂，甚至不知道该如何接受你的产品或服务。而如果一开始做减法，把所有的资源都投入到真正的需求点上，真正解决了用户的痛点，就能够打动用户，聚焦用户的感知。

（3）便于团队培养

创业初期，团队较小，可能每个人都需要身兼数职。做减法能够让公司业务更容易被普通员工所掌握。阿里的李朝林曾说过简单的16个字——“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听”，很好的阐释了如何培养员工。因为老大拥有员工所没有的能力和资源，最初的工作可能都是老大亲自去做。但最终的目的是教会员工如何去做，培养员工的能力。

（4）明确团队认知

创业者以及创业者的追随者都需要对公司有一个明确的认知，这个认知可以去指导实践。如果你没有一个足够清晰而简洁的逻辑讲清楚公司的价值，并不是因为这个东西真的有那么复杂，而是因为你自己都没根本没想清楚。当我们想不清楚的时候，我们才会用更多的语言，更长的时间去掩盖，这是我们人类认知的天性。

作为创业者来说，光自己明白是不行的，你需要去推动你的员工去做事情。所以，如果你没有一个足够清晰而简洁的逻辑，他们会觉得很乱，他们听不明白。在这种情况下，他们做的很多事情就不会集中在你最想要实现的那一部分价值上。因此，做减法能够更好的明确团队认知，让大家劲往一处使。

2. 借力标杆客户

在生成最初的业务时，必然会面对的一个问题是——“我可以深刻理解用户的需求并想办法满足它，然而我的资源和能力有限”。因此，借力永远是一个好的选项。那我们应该向谁借力呢？最优答案之一是：“标杆客户”——你所在的行业中领头的、有影响力的客户。借力标杆客户的主要作用有二：

（1）触达

你可能不知道如何接触到真正的用户，但是标杆客户能够帮助你快速地触达你的目标用户。例如张岳的“阳澄不等”大闸蟹，就是通过法云安缦兰轩餐厅被用户所知道的。

（2）背书

标杆客户能够证明你的产品或服务的质量和可靠性。例如方毅的“个推”拿下的第一个客户是“新浪微博”，新浪就为他们的产品服务做了背书。

在知道了借力标杆客户的作用是触达和背书之后，你就能根据自己的需要（什么样的客户能够帮你触达用户，什么样的客户能够帮你背书），更加有的放矢地寻找自己的标杆客户并拿下。

3. 打造品类认知

在大企业垄断的情况下，想要开创自己的事业，就要找到属于你自己的细分市场。在这个细分市场中做到最早/最好，在用户心中打造品类认知，让用户提到该细分市场就能够想到你。需要做的主要有以下两点：

（1）教育你的用户

你可能会开创一个新的细分市场，要让用户理解你的逻辑，知道你这样做是有意义的。Educate your customers. 让用户发现“哦，越来还可以这样”。例如丰众传媒做电梯广告，易撕得做可以手撕的快递箱等等。

（2）创造独特的价值

在用户接受了你的逻辑之后，要真正为他们创造独特的价值，才能够长久的发展下去。反之，如果像一些抖音爆款一样，只提出了一个有趣的概念却没有做出好的产品，质量上不过关，就只能是昙花一现了。

总结：在创业初期，要做减法而不是做加法，巧妙地借力标杆客户，在你的用户心中打造品类认知，便能够一步一步的生成业务。

创业从本质上是一种基于信念和逻辑的死撑——

七牛云总裁吕桂华谈创业与商业模式创新

1 为什么要创业？

创业跟上班最大的区别不是说我会的技能更多一点，而是有一些更本质性的东西。我总结一下其实创业从本质上来说是一种基于信念和逻辑的死撑。悲观一点来说就是：你只要创业了，你一定会遇到让你想放弃的一个又一个的坎，而且总能找到一百个理由去放弃，却很难找到一个理由坚持下去，所以创业想要坚持往下走，就是看你能不能找到那一个理由去支撑你走下去。很多人以为“想发财“会是一个创业的理由，但这根本不足以支撑你走下去，因为那时就会首先想对自己说“其实我也不需要这么多钱”。其实,内心的真正激情是支撑你在困难时候坚持下去的核心原因。

2 如何构建一个成功的企业？

什么叫成功？你能活下去就是成功，还是说一定要变成BAT或者华为那样的才算成功，每个人成功的定义可能是不一样的。

我们现在是作为比较年轻的创业者，通常你所定义的成功，其实是别人给你的，而不是自己定的。所以这种时候，对自我的审视和对自我追求的洞察，是大家起步之前一定要有的思考。然后再起步，一步步地自我迭代到你能够想明白这个问题为止。比如我现在作为一个创业公司的老大，很容易遇到一个问题就是下面一帮小弟都很没信心跑来找你，说觉得公司要倒了。这其实是很正常的一种状态，因为公司总是有波峰波谷，他来找你麻烦的时候肯定是在波谷的时候，这时候基层员工是需要你这个老大来给他们提供精神支柱的，如果连你也没想明白，那公司就真的倒了。

3公司创始人应该做到什么？

做创始人，其实做的就两件事情：

第一个是把亮点给拎出来，如果没有亮点公司就活不下去

第二个是把短板给补上去，如果存在短板公司就容易挂掉

当公司运行稳定，大家都觉得运转很好的时候，创始人就需要保持一种警觉的危机感，你需要对着自己的商业画布重新理一遍，就当这个公司不是你的，你去看这个公司是否会挂掉，挂掉的原因是什么，然后你去把短板给补上。比如我们团队在最初创立七牛云的时候，因为所有人都是码农，只知道拼命写代码做产品，以为酒香不怕巷子深。但当时只有作为创始人的我不是这么想的，我觉得产品做出来一定要靠“吆喝”，码农创业最大的短板就是不会做品牌。因此由我这个创始人来补上这块短板，我们花的第一笔钱就是去做品牌，这也是我们比同阶段云计算公司领先的很大一步。

定位创始人，归根到底是一个兜底的角色。

4 商业模式的本质是什么？

用尽量少的成本收到尽量多的钱其实就是一个商业的本质

用一个公式的简单呈现就是：客户生命周期x单次客户收益>总体获客成本

商业模式的基本框架就是Osterwalder描述的这张商业模式画布：

它涉及到了整个商业过程中的方方面面，其中最重要的就是你这个东西到底有没有价值，然后才去想怎么把它做出来，怎么交付出去，然后怎么样规模化，其实本质上来说就是价值主张中间这个点才是最核心的一个点。之后的关于目标客户到底在哪，怎么把价值传递给他，然后到底有哪些合作伙伴，如何借力打力的这种模式，这些东西基本上你对着这个商业画布持续看，每天去对照自己到底缺了什么东西，就一定能想明白自己的商业模式有何欠缺。

5商业计划书重要吗？

很多人都觉得商业计划书不重要，觉得这只是一份材料，然后交给投资人看明白，就能够“骗取“融资了。

我认为商业计划书是公司的起源和前进方向的指引。在和投资人沟通的过程本质上是一个剖析自我的过程，剖析后这些核心的内容就是放在商业计划书里面的。

商业计划书的核心从本质上是分三层：对己，对内，和对外。

对己——我确定想做好这件事情。最重要的一点是清楚信心从哪里来？创始人应该透彻了解自己的所长所短，内心的激情是什么。

对内——达成目标的信心。你的团队成员凭什么会在一起？这里要换位思考，没有任何人是天生在一起的，大家之所以组成一个团队靠的就是明确的目标和强大的信心。

对外——价值和汇报。我把它概括为投资人的经典八问（这里可以附一个PPT页面），其实这是我们在见投资人之前对自己的灵魂拷问，这些问题不想清楚，光说“事在人为”其实就是干不成事情了。

在我看来，对己、对内、对外这三层是逐层影响的。创业者首先自己要构建出一个信念，这个信念就是干这个事情我一定能干成，然后再把这个信念传递给内部，大家都对这件事情充满了信心，只有这样子的一个团队在一起工作时，才可能影响到外部。但是这种影响在逐级传递的过程必然是衰减的，你自己信心很足的时候，内部的信息一定会降一级，它不会像你那么有信心，然后再去影响外部的时候，通常会产生更大的质疑。所以你如果一开始就信心不足的话，下面的人就不会有信心，最优秀的人就会流失，剩下的只是混日子。当你一个公司里面剩下的都是没理想的人，你的公司就完蛋了。商业的本质是精神力的构建和传播。

6 商业计划书的基本框架是什么？

商业计划书的框架其实可以概括成这8各方面：

公司定位：核心价值，公司的存在是为了解决什么问题？例如，“云计算”这是行业分类，不能把它当作企业的

核心价值，核心价值必须是在解决一个明确的问题，并且这个问题一看就是很有挑战性的。

市场分析：为什么这个定位可以让公司变得很大？必须是足够大的市场空间；

问题对策：如何构建产品（如果是模式创新，则重心放在模式上）来解决之前定义的核心问题？这部分对产品的关键能力进行描述；

商业模式：如何挣钱？是Freemiun 的在线服务，还是效果付费，还是实打实的按API/资源使用量/客户使用规模计费；

竞争分析：都已经有哪些友商，以及自己的差异化竞争策略（这里就不能用更努力之类的主观手段）

财务分析：以为一个典型的运行模型作为分析对象，得出基本的毛利和净利结构，结合市场规模和预计市场占有率，得出公司未来数年的营收增长和利润预计；

团队介绍：包装的厉害一点，努力挖掘每一个人的背景经验对于加强这个品牌的价值，没什么可说的人就不要往上放；

资金需求：要融多少钱（够18个月的支出），以及主要的使用方向（研发、营销、运营）。

7 最后小结：商业的几个要点

数字和逻辑制胜，而不是人定胜天。商业本质上是要靠数字和逻辑来支撑，而不是人定胜天的精神，所有当初以为人定胜天的事最后都是天定胜人。

对于价值的深度认同：如果遇到严重的问题，你能找到自己坚持下去的逻辑性吗？必须自己由衷地认同自己所要做的事情，再去辐射到团队里的人。

核心竞争力：作为创始人，你是团队里最有价值的角色吗？。你必须是精神支柱，是最有信心的那个，最好还有一技之长

竞争力的可展示和可验证：如何用MVP来验证你的商业模式。你的产品要有原型可验证，所谓的MVP，就是要构建一个完整的商业链条，实践证明提前讲故事是一个非常可行的方式。

学会提前讲故事：找对早期的目标听众，把故事主线反复讲、持续讲，再有证据的持续加入来加强故事。企业文化和价值观的构建和传播，要善用Overcommunicate，真正重要的事情一定要给员工反复讲、持续讲，直到对方又觉得你烦又觉得你对，恭喜你，洗脑成功！